Genomgripande internationella trender som samhällets digitalisering driver på den högre utbildningens nya roll i förhållande till det omgivande samhället.
Även omstruktureringar av såväl offentliga organisationer som privata företag, förändringar i villkoren för att utföra arbetsuppgifter och politiska initiativ har betydelse i sammanhanget. Det handlar inte längre om att universitet och högskolor enbart ska utbilda ungdomsstudenter för att kompetensförsörja organisationer och företag, utan lika mycket om att medverka till att individer kan förkovra sig senare i livet, antingen under det att de har ett arbete eller för att kunna gå från ett arbete till ett annat.
Inom ramen för denna omställning är det viktigt att anlägga ett livslångt perspektiv på lärande och att relatera ett sådant förhållningssätt till både samhällets formella utbildningssystem och det informella lärande som dagligen sker i arbetslivet och i andra sammanhang. Det formella lärandet i en arbetslivskontext kan vara av olika slag, exempelvis i form av internutbildningar eller kurser anordnade av externa aktörer som universitet och högskolor eller utbildningsföretag. Det informella lärandet i en arbetslivskontext äger rum i det sammanhang där lärandet tillämpas. Det kan handla om förkovran genom att utföra arbetsuppgifter enskilt eller tillsammans med andra och genom att samtala med kollegor, delta i möten eller åka på konferenser. Individer utvecklas också via relationer med kollegor i den egna organisationen, såväl som via externa kontakter.
Lika viktigt som att anlägga ett långsiktigt perspektiv på lärande är att universitet och högskolor varken intar rollen av att i alla lägen veta bäst eller reducerar sin verksamhet till att enbart vara en leverantör av sådana utbildningar som efterfrågas för stunden. En ledstjärna kan i stället vara en dynamisk samverkansmodell, där lärosäten och organisationer/företag i det omgivande samhället gemensamt skapar förutsättningar för ett strategiskt arbete med livslångt lärande. I en så kallad nätverksmodell är universitet och högskolor nära knutna till omgivningen och samarbetet är dubbelriktat. Möjliga utbildnings- och lärandeinitiativ inventeras, växer fram i dialog och följs upp. Nätverksmodellen kan dessutom leda till att gränsen mellan formella och informella former för lärande suddas ut eftersom en sådan modell lyfter fram att det är mer som förenar akademisk praktik och professionell praxis än vad som skiljer dem åt.
Även från andra utgångspunkter är lärande i arbetslivet en komplex fråga. Det gäller inte minst med tanke på den skiljelinje som normalt går mellan individuell och organisatorisk utveckling. Samtidigt som nätverksmodellen betonar förenandet av individuella och organisatoriska aspekter är detta lättare sagt än gjort då det finns inbyggda målkonflikter mellan individernas bästa och organisatorisk nytta.
Forskningsresultat visar att det finns brister i organisationers styrning när det kommer till att förena individuell och organisatorisk utveckling. I många fall tycks det finnas en uppfattning att individers utveckling per automatik är bra för organisationens verksamhet. Av det följer att den kompetensutveckling som kommer medarbetarna till del, ofta på egna initiativ, inte tas till vara. Det finns olika exempel på att medarbetare själva får välja kompetensutvecklingsaktiviteter. Det kan vara att läsa högskolekurser, delta i seminarier, åka på mer eller mindre jippobetonade event över en dag och så vidare. De mest lättsamma alternativen, som att sitta och lyssna på ett mer eller mindre seriöst föredrag, kan göras på arbetstid medan mer krävande aktiviteter, som att läsa en högskolekurs, ofta får göras helt eller delvis på fritiden. Kompetensutvecklingsinitiativen följs sällan upp och de är sällan kopplade till verksamhetens behov. Sammantaget tyder detta på att många organisationer och företag saknar en strategiskt styrd kompetensutveckling och att insatserna inte heller bidrar till långsiktig organisatorisk utveckling.
Det kanske viktigaste i arbetet med individuell och organisatorisk utveckling är ledningens syn på livslångt lärande och förmågan att skapa goda förutsättning för ett sådant lärande. Samtidigt som det finns exempel på bristande insikter inom detta område förekommer även goda exempel. Ett sådant är att personer i ledningsfunktioner kan få upp ögonen för att medarbetarnas kompetensutveckling kan utgöra en resurs även för organisationen.
För att skapa förutsättningar för kompetensutveckling av individer i ett organisatoriskt sammanhang kan kursdeltagare arbeta med arbetsrelaterade ”case” enligt principen ”bring-your-own-data”. Det innebär att de, inom ramen för sin egen kompetensutveckling, arbetar med utmaningar som finns i organisationen och som kan analyseras utifrån aktuell forskning. På så sätt kopplas teori till praktik och det formella lärandet till det informella. Härigenom kan ledningen även identifiera vilka enheter och vilka medarbetare som är i störst behov av kompetensutveckling. Om olika organisationer/företag dessutom skickar medarbetare till en och samma kurs kan deltagarna både överföra och hämta hem idéer. Sunt förnuft på ledningsnivå kan således leda till att individuell kompetensutveckling tillvaratas i ett större, organisatoriskt, sammanhang.
Peter Öhman, professor och Jimmy Jaldemark, professor, båda verksamma vid CER.
Sidan uppdaterades 2024-09-19
Kommentarer
Ingen har kommenterat än, var den första!